Процедуры управления проектом

Системная модель управления проектами Стадии процесса управления
Стадии процесса управления Содержание стадий процесса управления Способы процесса управления
Планирование разделение проекта на части, где любая фаза разбита на более маленькие задачки (это помогает осознать объем работ и учитывать все аспекты) «Схема»
составление графиков работ «Диаграмма Ганта»: календарный план, который учитывает связь меж поставленными Процедуры управления проектом задачками, также указывает ресурсы, нужные для их выполнения(обычно ресурсы - это люди, завлеченные для выполнения той либо другой задачки). К примеру, самый обычный вариант диаграммы можно сделать в Exсel: слева в таблице находится заглавие работ, а все другие столбцы — даты. Если работа производится в определенную дату, она Процедуры управления проектом заполнена цветом. Такая схема верно показывает объем работ, сроки и последовательность их выполнения.
постановка цели (задач) «SMART»: S (Specific - «конкретный»): цель должна быть точной, определенной (если в цели есть слова «больше», «раньше» и т.д., непременно указать, на сколько (рублей, минут, процентов и т.д.); M (Measureable - «измеримый Процедуры управления проектом»): итог заслуги цели должен быть измеримым (к примеру, «Стать счастливой» - тяжело измеримый итог (и не определенный), а вот «выйти замуж» - измеримый); A (Achievable - «достижимый»):цель должна быть достижимой с учетом всех ограничений: времени, инвестиций, познаний и способностей, людей, доступа к ресурсам и инфы; R(Relevant - «значимый, актуальный»):все цели Процедуры управления проектом должны улечся в общую концепцию, соотноситься со стратегией развития; T (Timed/Timebounded - «определённая по времени»):должны быть поставлены чёткие сроки заслуги цели. «Чек-лист по планированию проекта» 1. Составить полный перечень задач (SMART); 2. Распределить ресурсы на каждую задачку, убедиться, что их довольно; 3. Выстроить связь меж задачками — можно ли выполнить их параллельно, поочередно Процедуры управления проектом, какие необходимо окончить до начала реализации последующих; 4. Найти критичный путь, учитывать опасности по срокам и переносу времени выполнения; 5. Исходя из плана и ресурсов рассчитать себестоимость проекта для выставления сметы заказчику
Выполнение рассредотачивание очередности выполнения задач «Матрица Эйзенхауэра»: делим дела на срочные, принципиальные, несрочные и неважные. Первыми делаются срочные Процедуры управления проектом принципиальные дела и срочные неважные (перерывы, телефонные переговоры, некие встречи, совещания и т. п.). Дальше по значимости следуют несрочные принципиальные дела: оценка результатов, планирование новых проектов, налаживание отношений, превентивные мероприятия и т. п. Они могут перетекать в срочные принципиальные, потому лучше их делать заблаговременно. Матрицу полезно составлять раз в Процедуры управления проектом день.
«Вычеркивание дел»: несрочных и неважных
«Делегирование»: без делегирования руководителю не обойтись
«Тайм-менеджмент (Хронос и Кайрос)»: «Хронос» - линейное планирование по часам (дела планируются на конкретное время); «Кайрос»— событийное планирование (к примеру, во время поездки по городку встречается магазин, где можно сделать покупки, потому можно отклониться от маршрута Процедуры управления проектом, это и есть гибкое планирование). 1. Планируйте дела заблаговременно в хронологическом порядке — встречи, совещания и т.д. 2. Заносите эти дела в календарь, установленный у вас в телефоне (к примеру, в Гугл Календарь). 3. Раздельно составляйте перечень дел, которые вы сделайте при пришествии определённых событий. 4. Всегда имейте все планы в текстовом виде - лучше «в облаке Процедуры управления проектом», чтоб они были доступны с хоть какого мобильного устройства
Контроль контроль каждого шага проекта Системы управления: «Битрикс24» (бизнес-процессы, автоматизация взаимодействия и оптимизация занятости персонала предприятия), SyncCloud(пасмурные сервисы) идр.
Окончание оформление итоговых документов, исполнительной документации и т.д. Регламенты иинструкции.

Проектное управление нужно, так как Процедуры управления проектом:

1. Отдельный индивид не может совладать с решением огромного объема задач. Это просит объединения профессионалов и разделения труда. Отсюда следуетнеобходимость в системеуправления проектом;

2. достижение определенных целей просит ресурсов, которые нужно обеспечить, скоординировать и использовать;

3. деяния по обеспечению заслуги целей требуют, с одной стороны, разработки структуры управления, а с другой - нужно организованно Процедуры управления проектом оформить протекание процессов работы, коммуникаций и принятия решений как снутри системы, так и за ее пределами.

Недочеты проектного управления Плюсы проектного управления
· Переходный период: требуется определенное время для того, чтоб команда проекта сработалась и делала свои функции как слаженный механизм. · Кадры: поиск (наличие) неплохого проектного менеджера. Неизменная нагрузка Процедуры управления проектом (загрузка, перегрузка) работников · Необходимость дробления ресурсов: распыление средств меж различными планами может плохо отразиться на основной операционной деятельности компании, в особенности если она ограничена в денежных способностях. · Упорядоченность деятельности: чёткий установленный регламент используемой доктрины делает упорядоченность и прозрачность процессов. · Увеличение проф компетенции служащих и управления: хоть какое новое направление предприятия, сама суть Процедуры управления проектом проектного мероприятия несет за собой увеличение познаний и квалификации служащих. А когда к новенькому проекту к тому же добавляется новый подход к управлению, то общий уровень проектной команды начинает расти в проф плане. · Упругость и адаптивность способа: сама разработка проектного подхода является очень адаптивной и подходит для Процедуры управления проектом реализации в рамках хоть какой компании, вне зависимости от масштаба и вида деятельности. · Прозрачность и открытость: применение подхода помогает узреть деятельность организации «по-новому», возникает возможность просчитать разные варианты хода событийhttp://projectimo.ru/ · точное определение ценностей деятельности; · конкретная формулировка ожидаемых результатов и целей; · практика облечения инициатив в точные Процедуры управления проектом структурированные формы проектов либо программ; · грамотный учет вероятных рисков и поиск путей их нивелирования; · выход на точные аспекты удачливости работы; · оптимизация ресурсных издержек компании; · увеличение мотивации персонала.(https://proektoved.com)

Литература:

1. Стэнли Э. Портни. Управление проектами для "чайников" = ProjectManagementForDummies. — М.: «Диалектика», 2006. — С. 368. — ISBN 0-7645-5283-X.

2. Рассел Д. Арчибальд. Управление сверхтехнологичными программками Процедуры управления проектом и проектами = ManagingHighTechnologyProgramsandProjects. — М.: Академия Ай-ти, 2004. — С. 472. — ISBN 5-98463-002-3.

3. Ньюэлл Майкл В. Управление проектами для экспертов. Управление по подготовке к сдаче сертификационного экзамена. — Кудиц-пресс, 2008. — С. 416. — ISBN 978-5-91136-009-2.

4. Том ДеМарко. Deadline. Роман об управлении проектами. — М: Верхушка, 2006. — С. 143. — ISBN 5-9626-0132-7.

5. Ашманов Игорь Станиславович. Жизнь снутри пузыря. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2008. — С. 208. — ISBN Процедуры управления проектом 978-5-902862-79-6.

6. Ким Хелдман. Проф управление проектами. — М.: Двучлен, 2005. — С. 517. — ISBN 5-94774-234-9.

7. Лапыгин Ю. Н. Управление проектами: от планирования до оценки эффективности. — М.: Омега-Л, 2008. — С. 252. — ISBN 978-5-370-00985-3.

Ссылки:

http://минобрнауки.рф/документы

http://vsekonkursy.ru/

http://фцпро.рф

Официальный веб-сайт Института управления проектами (PMI)

Официальный веб-сайт Интернациональной ассоциации управления проектами (IPMA Процедуры управления проектом)


procedura-zakupki-2013-067010-otrasl-biznes-finansi-strahovanie-procedura-zakupki-2013-067895.html
procedura-zakupki-2013-068780-otrasl-biznes-finansi-strahovanie-procedura-zakupki-2013-067895.html
procedura-zashiti-diplomnoj-raboti.html